经典润滑油经销商都在做什么（四）：人员管理

其实不管事发动机润滑油企业，还是经销商，都会面临这样的问题，尤其是企业规模逐年攀升，人员管理就成了企业经营发展过程中不得不面临的问题，科学化管理企业型管理，通过真实有效的绩效考核制度，就成了很多人的不二选择。那么，如何建立有效的绩效考核机制？

据统一润滑油调查发现，润滑油经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：

一、是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。

二、是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。

三、能力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。

应该说：大部分经销商出的工资有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商是很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。

经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢？统一润滑油以为应该作以下几点的改变：

1.将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。

2.依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。

3.按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。

4.制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。

5.定期的例会制度和培训制度。

6.让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。

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